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中国式B2C环境分析

编辑:深圳诺网网站建设技术有限公司  时间:2013/01/31  字号:
摘要:中国式B2C环境分析
麦考林8000万美金、红孩子3500万美金、京东3100万美金(近期很有可能再获得1亿美金融资)、当当2700万美金、凡客2000万美金、乐友1100万美金、九钻1000万美金……
短短几年间,VC在B2C行业前后砸进去不下10亿美金!
看看吧,10亿美金投的是一个什么行业?没有工厂!没有门店!甚至连设计师都没有!就这么个“三无”产业,居然成了优势,成了商业模式,成了新经济的潮流和趋势。在我看来,如果非要和新经济搭点边的话,B2C顶多属于环保板块——网上商场不用开空调,节约能源啊!
套用韩寒写过的一句话:B2C算个P,谁也别装X。在网上搜索一下各个B2C品牌的帖子,负面居多,且多集中在产品质量和售后服务上。
互联网毕竟只是提供了一个信息发布和接收平台,如果不对供应链、客户关系管理、营销这三个核心模块进行创新,像现在这样继续烧下去,迟早玩儿完。
产品硬伤
成也轻资产,败也轻资产。
轻资产为B2C行业带来了亿级美金的投资,轻资产也让整个B2C行业的产品基石危如累卵。
最典型的,莫过于自有品牌的垂直B2C。譬如那些卖衣服的,说穿了,就是一“倒爷”,找些库存货——贴牌——开卖!
缺乏行业沉淀,缺乏对规则的理解,缺乏对生产、质检环节的强大掌控力,就算通过猎头挖到产品总监之类的“大拿”,依然不能改变惨不忍睹的质量现状。这是轻资产模式的必然恶果,不以个人意志为转移。
同时,由于B2C缺乏实体渠道这一库存缓冲带,为了避免滞销带来的不良库存,B2C普遍采用小批量多批次的采购策略。但在代工厂的新品起订量这道铁门槛面前,B2C们一开始只能选择工厂的现货、尾货,质量无法保证,这是模式内在的第二个恶果。
另外,由于直接采用成品采购制,而没有像实体公司那样,原料采购和代工两权分立(由于成品的单品采购量少,就算B2C们有心,也做不到面料直购,因为成本会大幅攀升),那么B2C们在平衡售价和毛利的矛盾时,很容易想到把成本压力转嫁给生产商。生产商一旦无利可图,自然会偷工减料,这是模式的第三个恶果。
当然,那些平台式的B2C商城,也好不到哪里去。
线上和线下的巨大价差,是品牌商最不想看到的,因为这种价差足以冲垮品牌商的既有零售体系。去年那场明基和某网上商城的口水仗,就属此列。
为了不授经销商以话柄,品牌商对B2C商城的态度,往往是“不肯定、不否定、不参与”。这也给了经销商可乘之机,目前B2C商城上的品牌货,相当一部分就是从经销商手上流出去的。于是样品、退货品、翻新品、甚至假货时有发生,这是品牌商和B2C商城都不想看到的,但确确实实每天都在发生。
成本压力
网络零售的成本,首推广告。广告成本有多重?重到足以压垮B2C。
前段时间网上有篇帖子,细数了某家衬衫网站的各项成本,层层解剖之后得出一结论:就算是50%的毛利,也还净亏25%左右。
且不论证那篇帖子里面各项成本数据的科学性,但B2C全行业亏损,却是不争的事实,否则它要融那么多的美金干嘛?一不建厂房,二不开店,供应商的钱可以付一部分欠一部分,货款却是一周就可到账,一来一回凭空多出很大一笔现金流,典型的“空手套白狼”。
就这么划算的生意,还需要再套VC们的美金,可想而知,成本有多大!
粗略算一笔账。以行业中等偏上的订单转化率1.5%计,如果采取搜索引擎推广,假设1个CPC2块钱,那么每个订单的广告成本为130元;如果采取门户网站推广,假设1个CPM15块,CTR(流量点击率)0.5%,那么每个订单的广告成本为200元,还有呼叫中心的成本、系统软硬件成本、带宽租赁成本、管理成本、人力成本……在销售规模没有快速上亿之前,这些固定成本吃掉百分之一二十的销售额,毫不稀奇;再加上仓储成本、物流成本、货款结算成本等,又是一二十个点没有了。
服务脱节
张瑞敏曾说过,海尔的基业长青之道,是服务!
B2C其兴也勃焉,目前都忙于跑马圈地,圈市场、圈投资、圈人才……在他们看来,现在谈服务为时尚早。
对于实体品牌而言,品牌草创期谈服务的确为时尚早,因为有太多比服务更紧急更重要的事情要做;但对于B2C而言,消费者的购买特性决定了,服务必须做到前面。
图片和实物会不会有色差?
实物的质量是不是真的有图片看上去那么好?
万一不满意,退换货麻不麻烦?
我相信,每一个网上购物的消费者,都会有上述三个疑虑,毕竟,光靠图片和文字就让别人掏钱包,哪有那么简单的事情?
所以,售前如何打消购买顾虑,售中如何避免悔单,售后如何处理投诉个案、维系客情,这全靠服务。
网上搜索一下,B2C们恶劣的售后服务帖子比比皆是。在恶劣的售后服务背后,隐藏的是中庸的售中服务,和低效无能的售前服务。
有一串调研数据很能说明问题:实体零售和网络零售会员忠诚度之比,约为4:1,这里面的差距除了产品,就是服务。
服务无小事,售前服务事关订单成交率;售中服务事关订单取消、拒收率;售后服务事关二次购买率。每一个环节都和销售休戚相关。
服务垮了,B2C也就垮了。
战略缺失
先哲说:凡事预则立,不预则废。
预,在企业经营中表现为,对企业经营方向的预设,和企业经营策略的预谋。两者统称为企业战略。如果一个企业战略缺失,最显著的特征就是:经营范围随意变更、企业缺乏核心竞争力、营销战术简单粗暴。
很不幸,这几点特征,B2C企业都占全了。
先说经营范围的变更。这一点想必大家都看到了:从卖书到卖百货,从卖衬衫到卖百货,从卖电器到卖百货,从卖奶粉到卖百货,貌似是B2C们都在走多元化的道路,但这种狼奔豕突的多元化背后,是对企业战略定位的漫无头绪(关于B2C多元化的深度剖析,请阅作者在《销售与市场》渠道版11月刊文章)
再说核心竞争力。很不幸,借助于VC的支票,一夜暴“富”的B2C们,可能压根儿没思考过企业的核心竞争力问题。没错,B2C的模式优势,让它和实体相比具有制度性的价格优势,但这种制度优势,不能和个体企业的核心竞争力相混淆。更重要的是,当所有B2C都在狂热于卖百货的时候,B2C企业之间基于业务同质化的竞争优势如何建立?
拼产品?不可能!大家都是草台班子,哪来的独立设计能力;拼价格?更不可能!大家拿的都是现货、大路货;拼品牌?还是算了吧,至少在目前,品牌这两个字和B2C之间,不存在交集;拼供应链?说不定这可以成为某个B2C企业的核心竞争力,但实话讲,要走的路还很长很长。
最后说说营销战略。从快消、保健品等营销高度发达的行业看,一个合格的营销战略规划,必须包括三个部分:
火力点——具有竞争优势的独特销售主张;阵地——纵深市场的开发节奏和资源匹配;战法——根据市场空间和市场竞争,选择不同的营销战术:阵地战、运动战、侧翼战或者游击战。
如果拿这三个标准去评判B2C企业的营销战略,苍白得让人同情。没有卖点,没有战术组合,没有市场的纵深节奏,只看到门户广告,只看到令人咋舌的低价。如果这样卖货也还能活着,除了感慨VC们的确家底殷实之外,别无它想。
当然,B2C作为一种零售模式,不可能死去。它代表着互联网时代渠道变革的方向,但目前的这些B2C品牌,要么自我修正,要么就在接下去的两三年时间里被逐渐淘汰。历史总是踏着先行者的尸体前行,这是自然规律。
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